Hace unos días hablábamos de la existencia de un tipo de trabajadores denominados trabajadores del conocimiento que no se ajustaban exactamente a los estándares de trabajo tradicionales y, por tanto, no podían ser gestionados por métodos tradicionales.
En muchos casos, el éxito o fracaso de una empresa hoy en día depende de que sus trabajadores estén adecuadamente motivados. Hoy en día más que nunca. Me sorprende que mucha gente no se haya dado cuenta de ello todavía.
El por qué es sencillo de averiguar si lo piensas detenidamente un instante: los trabajos tradicionales tienen a ser presenciales o por objetivos. Pero analicemos cómo funciona esto en el trabajo del conocimiento.
En un trabajo presencial, lo principal es que el trabajador esté en su puesto de trabajo las horas convenidas. Cuantas más horas mejor. Pongamos el ejemplo de un comercio. Si el comercio está abierto 10 horas al día, venderá más probablemente que si está abierto 8 horas al día (sin entrar a valorar la habilidad del dependiente). Si tienes a un señor 8 horas apretando tornillos en una cadena de producción producirá más que si lo tienes trabajando 6 horas.
Sin embargo, tener a un trabajador del conocimiento 12 horas sentado en una silla no necesariamente dará mejor resultado porque el ejercicio que debe hacer para realizar bien su trabajo es diferente. Existe un componente de producción en su trabajo que requiere horas, por supuesto, pero también hay que valorar el componente del conocimiento y la inspiración. Es mejor crear la motivación necesaria para que un trabajador del conocimiento tenga la idea apropiada en el momento preciso y se sienta comprometido para llevarla a cabo que tenerle sentado en su escritorio 24 horas al día sin dar con la tecla.
Con los objetivos ocurre algo parecido, las barreras entre un trabajo bien hecho y un trabajo mal hecho son muy difusas cuando hablamos de trabajadores del conocimiento. En los trabajos tradicionales, existen objetivos relativamente fáciles de medir (aumentar las ventas un 4%, producir 1000 coches más al mes). Pero en el trabajo del conocimiento, el impacto de la motivación es más difícil de medir y suele ser una labor de equipo. Aunque establezcamos objetivos claros y bien definidos, lo realmente importante no está en el objetivo en sí mismo está en otro sitio
Por ejemplo, supongamos que queremos lanzar una aplicación móvil en 3 meses. ¿Es más importante motivar a un equipo para hacer que la aplicación que creemos sea lo mejor posible en esos 3 meses, o en centrar nuestros esfuerzos en motivar a la gente para que la aplicación salga en 2 meses en vez de en 3?
En términos tradicionales, está claro que cuanto menos tardemos en crear la aplicación más rentable será nuestro equipo. En términos reales, de nada sirve producir una aplicación que no sea buena porque nadie te la comprará.
¿Cuál es el único instrumento que tienen el director de ese equipo de que la aplicación que demanda sea mejor o peor? Que la gente que trabaja en el proyecto se sientan motivados y comprometidos a hacerlo lo mejor que sepan.
Aquí tienes algunos consejos para saber cómo motivar a los trabajadores del conocimiento
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